フェーズごとの意思決定リスト

止まっている判断の多くは、難しいから止まっているのではなく、誰が決めるかが決まっていないから止まっています。

使い方

各フェーズの表を見て、自社に当てはまる行の「決める人」に実名を入れてください。空欄が残った行が、今後止まる可能性の高い判断です。技術責任者がいない場合、決める人には社内の人を置き、外部の開発パートナーは「助言する人」として別に書きます。決定を外部に委ねると、後から根拠を確認できなくなります。

判断は、内容だけでなく理由を残すことが重要です。半年後に「なぜこうしたのか」が分からないと、同じ議論を繰り返すことになります。一件あたり数行で構いません。日付、決めたこと、理由、検討した他の選択肢、見直す条件の5つを残します。

この時期の判断は、後から変えにくいものと、変えやすいものが混在しています。変えにくいものほど、時間をかけて決める価値があります。逆に変えやすいものに時間をかけると、検証の開始が遅れます。

顧客が使い始めると、日々の判断が増えます。すべてを経営者が判断すると事業が止まるため、範囲を決めて事業責任者や開発側に委ねます。委ねる範囲は金額と影響の大きさで線を引くと、運用しやすくなります。

調達の準備が始まると、日常の開発と並行して資料作成や質疑対応が発生します。どちらを優先するかを先に決めておかないと、両方が遅れます。また、この時期に発覚した権利や契約の問題は、対応の優先度が高くなります。

人が増えると、判断の数だけでなく、判断を待つ人の数も増えます。この段階では、個別の判断を移譲するだけでなく、判断の基準そのものを文書にして共有する必要があります。基準があれば、同種の判断は現場で進みます。

技術責任者が不在の状態で技術の判断を求められたとき、内容を理解しないまま承認することは避けてください。理解できる言葉で説明を受け、比較できる選択肢を出してもらうことが、決めるための前提です。説明を求めること自体が、判断の一部です。

最後に、今まさに止まっている判断を書き出します。止まっている理由を「決める人が不明」「材料が足りない」「決めたくない」の3つに分類すると、次の一手が変わります。材料が足りないだけなら、いつまでに誰が集めるかを決めれば進みます。

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