AI活用は誰が担当すべきか

AI活用を始めると決めたあと、「誰に任せるか」で多くの企業が同じ選択をします。情報システム部門か、社内で最も技術に詳しい人です。理由は分かります。新しい技術の話であり、ツールの契約やアカウントの管理も必要になるからです。

しかし、この配置で進めた取り組みは、途中で止まりやすいものです。本記事では、なぜ止まるのか、誰に持たせるべきかを整理します。

技術の担当者に持たせると止まる理由

情報システム部門やエンジニアにAI推進を任せた場合、多くは次の経路をたどります。

ツールを選び、契約し、アカウントを配るところまでは速く進みます。技術の担当者が得意な領域だからです。問題はその次です。「どの業務に使うか」を決める段階で、担当者は業務の当事者ではないため、判断の材料を持っていません。

そこで各部署に「使えそうな業務を挙げてください」と依頼することになります。しかし、各部署の側もAIで何ができるか分からないため、返ってくるのは抽象的な要望か、無回答です。ここで止まります。

仮に候補が挙がっても、次の問題が来ます。AIの出力が業務として正しいかどうかを、技術の担当者は判断できません。「この要約は必要な観点を落としていないか」「この分類は実務の区分と合っているか」は、その業務を知らなければ答えられません。判断を業務部門に戻すと、業務部門は「担当ではない」と受け取ります。責任の所在が曖昧なまま、取り組みが宙に浮きます。

つまり、技術の担当者に持たせる配置は、最も判断が必要な局面で判断者が不在になる構造を作ります。

業務を一番わかっている人に持たせる

適任は、対象の業務を毎日やっている人です。役職ではなく、業務の実態を知っている人が基準です。

この配置が機能する理由は明確です。

良し悪しをその場で判断できる。 出力を見て「これは使える」「これは実務では通らない」を即座に判断できます。この判断が速いことが、AI活用の進行速度をほぼ決めます。技術の担当者を経由すると、判断のたびに往復が発生します。

指示の出し方を業務の言葉で書ける。 AIへの指示文は、業務の手順書に近いものです。どういう場合にどう扱うか、何を優先するか、例外はどう処理するか。これは業務を知る人が最も速く書けます。

やめる判断ができる。 効果が出ていないとき、業務の当事者なら「これは合わない」とすぐに言えます。技術の担当者は、自分が導入したものを自分で否定しにくい立場に置かれがちです。

定着まで見届けられる。 同じ部署の人が使うため、「どう使えばいいか分からない」という相談がその場で解決します。

必要なのは技術の知識ではありません。その業務の正解を知っていることです。技術面は別の人が支えればよく、役割を分けるほうが両方うまく回ります。

役割の分け方

実務では、次の三つの役割に分けると機能します。一人が兼ねることもありますが、役割としては分けて認識しておくほうが混乱しません。

この分け方で重要なのは、経営の判断が独立して置かれていることです。担当者が「広げたい」と言っても、時間と予算を割り当てる判断は経営側の仕事です。ここが曖昧だと、担当者が善意で抱え込み、本来の業務との板挟みになります。

チーム全体の役割設計の考え方については少人数開発チームの体制設計も参考になります。

兼務の限界はどこにあるか

現実には、専任の担当者を置ける企業は多くありません。兼務で進めることになります。

兼務で進められる範囲には、明確な境界があります。

一つの工程を、自分の部署の中で試す段階。 ここは兼務で十分です。自分の業務なので、時間を切り出す必要すらありません。日々の作業の中で試せます。最初の一歩をこの範囲に置くことをAI活用、最初の一歩をどう決めるかで推奨しているのは、この理由もあります。

他の人にも使ってもらう段階。 ここから兼務が苦しくなります。使い方の説明、質問への回答、うまくいかない場合の調整。これらは自分の業務時間の外で発生し、しかも断りにくい性質のものです。この段階に入るなら、週に数時間でよいので、業務時間の一部を正式に空けてください。「空いた時間でやる」という扱いのままにすると、担当者が疲弊します。

複数の部署に広げる段階。 ここは兼務では持ちません。部署ごとに業務が違うため、それぞれの業務を理解する必要があり、調整の量も増えます。この段階では、部署ごとに担当者を置き、全体を見る人を別に立てるほうが機能します。

想定例：ある企業で、営業部門の担当者がAI活用を始めた場面を考えます。自部署の提案書の下書きに使い、手応えが出たため、他部署からも問い合わせが来るようになりました。担当者は好意で対応していましたが、数か月で本来の営業活動に支障が出始めます。経営側がこれを把握したのは、担当者の成績が落ちてからでした。この企業はその後、担当者の営業目標を調整し、週に半日をAI活用の時間として正式に割り当てています。対応そのものは変わっていませんが、担当者の負担の扱いが変わりました。

担当者が抜けたときに備える

一人に依存した取り組みは、その人が異動や退職で抜けた瞬間に止まります。AI活用は担当者の判断に依存する部分が大きいため、この危うさは他の取り組みより大きくなります。

備えとして、次のものを残しておいてください。負担の少ない範囲で十分です。

• 使っている指示文と、なぜその書き方にしたかの短いメモ
• 試してうまくいかなかった業務と、その理由
• 現在の利用範囲と、対象外にしている業務
• 効果をどの項目で見ているか

これらは形式的な文書である必要はありません。共有のメモに箇条書きで残っていれば足ります。重要なのは、次の担当者が同じ試行錯誤を繰り返さずに済むことです。

誰に任せるかで進み方が決まる

AI活用の進み方は、ツールの選定よりも、誰に持たせるかで大きく変わります。業務を知る人が判断の主体になっていれば、多少ツールの選択を誤っても軌道修正できます。逆に、技術の担当者が判断を求められる構造では、良いツールを選んでも進みません。

体制が決まったら、最初の90日をどう使うかが次の論点です。AI活用の最初の90日にやることで進め方を整理しています。そもそも自社が着手できる状態かを確認したい場合は、自社のAI活用の準備度を測るをご覧ください。

弊社のAI活用開発では、開発だけでなく社内での活用の進め方についてもご相談を受けています。体制の作り方から整理したい場合は、お問い合わせからご連絡ください。打ち合わせはオンラインで全国に対応し、ご相談・お見積りは無料です。